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　　在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會被推上負責(zé)的崗位，并能為改善機構(gòu)的運作能力和獲得成果作出自己的貢獻。這里所說的運作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場份額的能力。它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房服務(wù)的能力，等等。他(或者她)還必須負責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔(dān)起作出貢獻的責(zé)任來。由于學(xué)識淵博，他被認為是最適合做決策工作的。他的決定也許會被取消，也可能會對他進行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要作出自己的貢獻。
　　絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。在當(dāng)今社會中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。如我們已經(jīng)知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動的機構(gòu)既需要“經(jīng)理”，也需要能作出貢獻的“專業(yè)人才”來負責(zé)、決策和發(fā)號施令。
　　這—情況也許可從最近報紙上的一篇采訪報道中得到充分的說明。采訪的對象是一位參加過越戰(zhàn)的美國年輕的步兵上尉。
　　當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權(quán)的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個負責(zé)人。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們太遠，沒法告訴他們該怎么行動。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動，他們怎么行動將取決于當(dāng)時的情況，只能由他們自己來判斷。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場的個人。”
　　在游擊戰(zhàn)中，每個人都是“管理者”。
　　也有許多管理人員并不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對機構(gòu)的運作能力并不產(chǎn)生很大的影響。制造廠里的工頭就屬于這一類人。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工”。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那是因為他們管理別人的工作。但是，他們對工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé)任，也沒有管轄權(quán)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對他們的工作進行檢測和評估，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們?nèi)匀贿m用。
　　與此相反，一個知識工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。一家企業(yè)的一位市場調(diào)研員手下可能會有200人，而另一家競爭對手企業(yè)里的市場調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。在為企業(yè)作貢獻這一點上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。人多人少只是行政工作上的一些細節(jié)。有200人當(dāng)然可以比一個人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻肯定比一個人的大。
　　對腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑒別腦力勞動的成果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機構(gòu)的規(guī)模有多大或者級別有多高。
　　讓很多人在市場調(diào)研部工作也許會產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進一步提高，這無疑會讓公司增強快速發(fā)展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個人工還是相當(dāng)便宜的。然而，也可能會發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會產(chǎn)生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經(jīng)理就會被這些問題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場調(diào)研，因此也就沒法作出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對數(shù)字．根本沒有時問來考慮“我們的市場”到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會忽略市場上一些重大變化．而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺。
　　當(dāng)然，單打獨于的市場調(diào)研人員也會有效益顯著和成效不大之區(qū)別。他也許能成為知識和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達。或者，他會花很多時間去搜尋一些細節(jié)，一些被學(xué)者們誤認為是研究成果的細節(jié)，而對市場本身卻采取視而不見、聽而不聞的態(tài)度，至于開動腦筋考慮問題那就更談不上了。
　　在從事腦力勞動的機構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另一個類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊中的任何一員隨時都需要作出某些對整體來說是生死他關(guān)的決定。在實驗室里工作的一位化學(xué)專家往往根據(jù)自己探索的思路作出決定，當(dāng)他這樣做的時候，他也許是在作出一個企業(yè)決策，而這一決策也許會對他公司的未來起到?jīng)Q定性的影響。他也許是實驗室的主任，他也可能只是一個普普通通的化學(xué)技師．不負任何管理責(zé)任。同樣的道理，如何從財務(wù)的角度來對某種產(chǎn)品進行決策，這可以是公司高級副總裁的職責(zé)。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機構(gòu)里，這種情況可以說是屢見不鮮的。
　　我將這些知識工作者、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識，人們期望他們在工作中能作出對整體效益有深遠影響的決策。他們在知識工作者中并不占大多數(shù)，因為腦力勞動與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。但在知識工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實際比例往往要比以往任何一個機構(gòu)所公布的比例高得多。
　　人們已開始認識到這一點、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員作出貢獻后立即受到重視并得到獎勵這一點上充分反映出來。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實，知識的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。(這就是卡普爾先生的主要觀點。)
　　我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機關(guān)管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調(diào)動積極性，測定工作成效。基層經(jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實實就是一位管理者。
　　同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機關(guān)負責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。盡管他的名字和管轄范圍沒有出現(xiàn)在機構(gòu)圖表上，機構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒有他的名字，但他確實也是一位管理者。
　　因此，不管你是第一把手還是初來乍到的新手，都必須要講究工作效率。
　　本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負責(zé)人的工作和經(jīng)驗。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大事情總要比小事情容易分析．容易說明問題。

　　然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。本書是為那些對促進機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)負有行動和決策責(zé)任的知識工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。